{"id":20579,"date":"2026-08-09T13:37:39","date_gmt":"2026-08-09T06:37:39","guid":{"rendered":"https:\/\/ti.pnp.ac.id\/?p=20579"},"modified":"2026-08-09T13:54:33","modified_gmt":"2026-08-09T06:54:33","slug":"refleksi-kepemimpinan-dari-pelatihan-kepemimpinan-dan-manajerial-pnp-2026","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ti.pnp.ac.id\/index.php\/2026\/08\/09\/refleksi-kepemimpinan-dari-pelatihan-kepemimpinan-dan-manajerial-pnp-2026\/","title":{"rendered":"Refleksi Kepemimpinan dari Pelatihan Kepemimpinan dan Manajerial PNP 2026"},"content":{"rendered":"\n

Menjadi Pemimpin Perguruan Tinggi: Dari Jabatan Menuju Keteladanan, Dari Visi Menuju Aksi<\/em><\/h3>\n\n\n\n

oleh Yuhefizar*<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Bukittinggi, 9 Agustus 2026<\/strong>, Tiga hari mengikuti Pelatihan Kepemimpinan dan Manajerial Politeknik Negeri Padang di Hotel Grand Royal Denai Bukittinggi, 7\u20139 Agustus 2026, bagi saya bukan sekadar kegiatan peningkatan kapasitas manajerial. Lebih dari itu, kegiatan ini menjadi ruang untuk berhenti sejenak, melihat kembali cara kita memimpin, dan bertanya kepada diri sendiri:<\/p>\n\n\n\n

\n

\u201cPemimpin seperti apa yang sebenarnya dibutuhkan oleh perguruan tinggi hari ini?\u201d<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Pertanyaan tersebut terasa semakin penting karena pimpinan perguruan tinggi pada umumnya bukan lahir dari sekolah manajemen. Mereka tumbuh dari dunia akademik dari ruang kelas, laboratorium, penelitian, pengabdian, dan aktivitas akademik lainnya. Ketika kemudian mendapat amanah struktural, terjadi transisi dari seorang akademisi menjadi seorang pemimpin organisasi. Materi Prof. Ganefri secara eksplisit mengingatkan bahwa transisi ini menuntut cara berpikir baru yang lebih menyeluruh<\/strong>, termasuk kesadaran terhadap wewenang, pengambilan keputusan, dan keterbukaan terhadap umpan balik.<\/p>\n\n\n\n

Dan di sinilah perjalanan refleksi itu dimulai.<\/p>\n\n\n\n

1. Pemimpin Pertama-tama Harus Menjadi Role Model<\/h2>\n\n\n\n

Pesan Prof. Ganefri selaku dewan pengawas PNP yang paling kuat bagi saya adalah bahwa seorang pemimpin tidak cukup hanya memberikan arahan; ia harus menjadi contoh dari apa yang ia minta kepada orang lain.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Jika kita meminta disiplin, maka pemimpin harus lebih dahulu disiplin.<\/p>\n\n\n\n

Jika kita meminta integritas, pemimpin harus menunjukkan integritas.<\/p>\n\n\n\n

Jika kita meminta pelayanan, pemimpin harus hadir untuk melayani.<\/p>\n\n\n\n

Jika kita meminta kolaborasi, pemimpin tidak boleh membangun sekat.<\/p>\n\n\n\n

Jika kita meminta perubahan, pemimpin harus menjadi orang yang pertama bersedia berubah.<\/p>\n\n\n\n

Materi Prof. Ganefri menempatkan integritas sebagai fondasi. Lima pilar komunikasi kepemimpinan transformasional yang disampaikan, yaitu integritas, visi, dialog, empati, dan sinergi<\/strong>, tidak akan bermakna apabila tidak dipercaya oleh tim.<\/p>\n\n\n\n

Saya kemudian teringat satu kalimat sederhana:<\/p>\n\n\n\n

\n

Kepemimpinan dimulai dari diri sendiri sebelum menggerakkan orang lain.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Karena itu, sebelum seorang pemimpin bertanya \u201cApa yang sudah dilakukan oleh tim saya?\u201d<\/em>, mungkin pertanyaan pertama yang lebih penting adalah:<\/p>\n\n\n\n

\n

\u201cApa yang sudah saya contohkan kepada tim saya?\u201d<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

2. Pemimpin Harus Siap Hadir dan Membantu<\/h3>\n\n\n\n

Ada pesan lain dari Prof. Ganefri yang menurut saya sangat relevan dengan kehidupan organisasi perguruan tinggi: pemimpin harus siap sedia membantu siapa saja.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ini sejalan dengan konsep servant leadership<\/em> yang juga muncul dalam materi beliau. Pemimpin bukan hanya orang yang memberi instruksi, tetapi orang yang memberikan ruang, kepercayaan, dukungan dan pemberdayaan kepada anggota tim. Kepemimpinan pelayanan juga membangun kohesi, iklim organisasi yang positif, dan kepercayaan.<\/p>\n\n\n\n

Dalam konteks perguruan tinggi, ini menjadi sangat penting. Karena kita bekerja dengan manusia:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • mahasiswa;<\/li>\n\n\n\n
  • dosen;<\/li>\n\n\n\n
  • tendik;<\/li>\n\n\n\n
  • kood. prodi;<\/li>\n\n\n\n
  • kepala unit\/lab\/bengkel;<\/li>\n\n\n\n
  • mitra industri;<\/li>\n\n\n\n
  • masyarakat.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Mereka tidak selalu datang membawa masalah yang sudah selesai dirumuskan.<\/p>\n\n\n\n

    Kadang mereka hanya membutuhkan seseorang yang mau mendengar<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    Kadang mereka membutuhkan keputusan.<\/p>\n\n\n\n

    Kadang membutuhkan fasilitasi.<\/p>\n\n\n\n

    Kadang hanya membutuhkan pemimpin yang mengatakan:<\/p>\n\n\n\n

    \n

    \u201cMari kita selesaikan bersama.\u201d<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    Maka saya semakin memahami bahwa:<\/p>\n\n\n\n

    \n

    Pemimpin bukan orang yang paling tinggi posisinya, tetapi orang yang paling siap hadir ketika orang lain membutuhkan.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    3. Pemimpin Harus Visioner, Tetapi Visi Tidak Boleh Berhenti sebagai Kata-Kata<\/h3>\n\n\n\n

    Prof. Ganefri juga menekankan pentingnya pemimpin yang visioner.<\/p>\n\n\n\n

    Hal ini diperkuat dalam materi beliau bahwa pemimpin harus mampu menyatakan arah perubahan dengan jelas<\/strong>, dan visi perlu dikomunikasikan secara konsisten, bukan hanya disampaikan sekali. Visi yang terus dikomunikasikan akan membangun keselarasan dan komitmen kolektif.<\/p>\n\n\n\n

    Namun materi Revalin Herdianto (Direktur PNP) membawa refleksi ini lebih jauh.<\/p>\n\n\n\n

    Visi PNP bukan sekadar kalimat indah. Visi tersebut diterjemahkan ke dalam target: penguatan pendidikan vokasi, daya saing global, inklusivitas, adaptivitas, talenta berintegritas, inovasi berdampak, akreditasi, sertifikasi, dan serapan lulusan.<\/p>\n\n\n\n

    Artinya:<\/p>\n\n\n\n

    \n

    Visi seorang pemimpin harus bisa diterjemahkan menjadi tindakan di unit kerja.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    Bahkan salah satu pesan penting materi Revalin adalah bahwa sebaik apa pun strategi, semuanya bergantung pada kemampuan pemimpin menerjemahkan visi menjadi tindakan nyata di unit masing-masing.<\/p>\n\n\n\n

    Maka bagi saya:<\/p>\n\n\n\n

    Visioner bukan berarti pandai membayangkan masa depan.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Visioner berarti:<\/p>\n\n\n\n

    \n

    mampu melihat masa depan, menjelaskannya kepada orang lain, lalu menggerakkan organisasi menuju ke sana.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    4. Pemimpin Perguruan Tinggi Tidak Bisa Memimpin Sendirian<\/h3>\n\n\n\n

    Materi Revalin memberikan penekanan yang sangat kuat pada kolaborasi, karakter dan komunikasi<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    Ada satu kalimat yang menurut saya sangat dalam:<\/p>\n\n\n\n

    \n

    \u201cPemimpin yang baik bukan yang bekerja paling keras sendirian, tetapi yang mampu menumbuhkan seluruh timnya.\u201d<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    Ini mengubah cara pandang tentang produktivitas seorang pemimpin.<\/p>\n\n\n\n

    Pemimpin bukan diukur dari:<\/p>\n\n\n\n

    \n

    \u201cBerapa banyak pekerjaan yang mampu saya selesaikan?\u201d<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    Tetapi:<\/p>\n\n\n\n

    \n

    \u201cBerapa banyak orang yang menjadi lebih mampu karena saya memimpin?\u201d<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    Inilah yang kemudian membawa saya pada pentingnya delegasi, pemberdayaan, dan regenerasi<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    Seorang ketua jurusan tidak boleh menjadi pusat semua keputusan.<\/p>\n\n\n\n

    Seorang kaprodi tidak boleh menjadi pusat semua pekerjaan.<\/p>\n\n\n\n

    Seorang kepala unit tidak boleh menjadi satu-satunya orang yang mengetahui sistem.<\/p>\n\n\n\n

    Karena jika organisasi berhenti ketika pemimpinnya berhenti, berarti yang dibangun sebenarnya bukan sistem.<\/p>\n\n\n\n

    Yang dibangun adalah ketergantungan kepada individu<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    5. Komunikasi Bukan Sekadar Menyampaikan Informasi<\/h3>\n\n\n\n

    Prof. Ganefri mengingatkan bahwa komunikasi merupakan kunci kepemimpinan transformasional.<\/p>\n\n\n\n

    Pemimpin harus mampu berkomunikasi secara:<\/p>\n\n\n\n

    Visioner \u2014 Dialogis \u2014 Strategis \u2014 Adaptif.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Komunikasi dialogis berarti membuka ruang partisipasi dan menciptakan ruang aman bagi dialog dua arah.<\/p>\n\n\n\n

    Ini membuat saya melihat kembali beberapa praktik yang sedang kami bangun di Jurusan TI:<\/p>\n\n\n\n

    SapaTI<\/strong>
    sebagai ruang aspirasi.<\/p>\n\n\n\n

    #RabuSapaTI<\/strong>
    sebagai ruang komunikasi dan penyampaian pesan.<\/p>\n\n\n\n

    Buku SIKAP<\/strong>, untuk memperkuat softskill.<\/p>\n\n\n\n

    Rapat mingguan pimpinan.<\/strong> Rapat dwi mingguan tendik.<\/strong> Rapat bulanan prodi.<\/strong> Rapat bulanan seluruh dosen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Semua itu sesungguhnya bukan sekadar agenda rapat.<\/p>\n\n\n\n

    Jika dikelola dengan benar, semuanya merupakan infrastruktur kepemimpinan<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    Karena organisasi yang sehat bukan organisasi yang tidak memiliki masalah.<\/p>\n\n\n\n

    Organisasi yang sehat adalah organisasi yang:<\/p>\n\n\n\n

    \n

    masalahnya dapat disampaikan, didengar, diputuskan, ditindaklanjuti, dan dipelajari.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    6. Memimpin Perguruan Tinggi Berbeda dengan Memimpin Perusahaan<\/h3>\n\n\n\n

    Inilah salah satu refleksi penting dari sesi Prof. Henmaidi melalui perspektif Thinking Compass<\/strong>, sebagaimana Bapak sampaikan dalam refleksi setelah sesi tersebut.<\/p>\n\n\n\n

    Menurut saya, perbedaan ini sangat fundamental. Perusahaan pada umumnya memiliki orientasi utama pada keberlanjutan bisnis dan penciptaan nilai ekonomi<\/strong>. Perguruan tinggi memiliki spektrum yang jauh lebih kompleks. Ia mengelola:<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • ilmu pengetahuan;<\/li>\n\n\n\n
    • pendidikan;<\/li>\n\n\n\n
    • manusia;<\/li>\n\n\n\n
    • kebebasan akademik;<\/li>\n\n\n\n
    • penelitian;<\/li>\n\n\n\n
    • pengabdian;<\/li>\n\n\n\n
    • mahasiswa;<\/li>\n\n\n\n
    • dosen;<\/li>\n\n\n\n
    • tendik;<\/li>\n\n\n\n
    • masyarakat;<\/li>\n\n\n\n
    • industri;<\/li>\n\n\n\n
    • pemerintah;<\/li>\n\n\n\n
    • reputasi;<\/li>\n\n\n\n
    • budaya akademik;<\/li>\n\n\n\n
    • dan masa depan lulusan.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Karena itu, logika kepemimpinan perguruan tinggi tidak dapat sepenuhnya menggunakan logika perusahaan.<\/strong> Perguruan tinggi bukan sekadar organisasi yang menghasilkan produk. Perguruan tinggi membentuk manusia dan menghasilkan pengetahuan yang berdampak kepada masyarakat.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Hal ini juga konsisten dengan materi Revalin yang menempatkan PNP bukan sekadar sebagai pencetak lulusan, tetapi sebagai penyedia solusi bagi dunia industri, pemerintah daerah dan masyarakat<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

      Maka pemimpin perguruan tinggi harus mampu melihat:<\/p>\n\n\n\n

      \n

      jangka pendek sekaligus jangka panjang; manusia sekaligus sistem; akademik sekaligus tata kelola; internal sekaligus eksternal; dan capaian hari ini sekaligus masa depan institusi.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

      Di sinilah saya memahami makna Thinking Compass<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

      7. Thinking Compass: Pemimpin Harus Mampu Melihat dari Banyak Arah<\/h3>\n\n\n\n

      Jika saya refleksikan, Thinking Compass<\/em> bagi pemimpin perguruan tinggi bukan sekadar kemampuan berpikir ke depan. Ia adalah kemampuan untuk tidak terjebak pada satu sudut pandang<\/strong>. Ketika mengambil keputusan, seorang pemimpin harus mampu bertanya:<\/p>\n\n\n\n

      Apa dampaknya bagi mahasiswa?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Apa dampaknya bagi dosen?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Apa dampaknya bagi tendik?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Apa dampaknya bagi mutu akademik?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Apa dampaknya bagi institusi?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Apa dampaknya bagi mitra dan masyarakat?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Apa dampaknya lima tahun ke depan?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Dengan kata lain:<\/p>\n\n\n\n

      \n

      Jangan hanya bertanya \u201cbisa atau tidak?\u201d, tetapi \u201cuntuk apa, bagi siapa, apa dampaknya, dan apakah ini membawa institusi menuju arah yang benar?\u201d<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

      Inilah yang menurut saya membedakan decision maker<\/strong> dengan leader<\/strong>. Decision maker membuat keputusan. Leader memahami konsekuensi keputusan<\/strong> dan mampu membawa orang lain memahami mengapa keputusan itu perlu dilakukan.<\/p>\n\n\n\n

      8. Apa yang Harus Disiapkan Pemimpin Perguruan Tinggi?<\/h3>\n\n\n\n

      Dari tiga perspektif narasumber tersebut, saya menarik sebuah kesimpulan pribadi. Pemimpin perguruan tinggi setidaknya harus menyiapkan delapan hal<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n

      1. Character<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Integritas, keteladanan, keberanian, dan konsistensi.<\/p>\n\n\n\n

      2. Vision<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Kemampuan melihat arah masa depan dan menerjemahkannya menjadi tujuan yang jelas.<\/p>\n\n\n\n

      3. Communication<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Kemampuan menjelaskan, mendengar, berdialog dan membangun kepercayaan.<\/p>\n\n\n\n

      4. People<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Kemampuan memahami, melayani, memberdayakan dan menumbuhkan orang lain.<\/p>\n\n\n\n

      5. Strategic Thinking<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Kemampuan melihat persoalan secara utuh, bukan sektoral.<\/p>\n\n\n\n

      6. Decision Making<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Berani mengambil keputusan pada waktu yang tepat, berdasarkan data dan pertimbangan yang matang.<\/p>\n\n\n\n

      7. Collaboration<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Menyadari bahwa tantangan perguruan tinggi terlalu kompleks untuk diselesaikan sendiri. Materi Revalin bahkan menegaskan perlunya melampaui batas sektoral dan membangun kolaborasi lintas jurusan, prodi, pusat dan unit.<\/p>\n\n\n\n

      8. Execution<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Kemampuan mengubah visi dan strategi menjadi program, indikator, aksi, evaluasi dan perbaikan. Karena pada akhirnya:<\/p>\n\n\n\n

      \n

      Visi tanpa aksi hanya menjadi cita-cita.<\/strong>
      Strategi tanpa eksekusi hanya menjadi dokumen.<\/strong>
      Kepemimpinan tanpa keteladanan hanya menjadi jabatan.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

      9. Dari Refleksi Menjadi Rencana Aksi<\/h3>\n\n\n\n

      Hal yang menurut saya sangat menarik dari desain pelatihan ini adalah peserta tidak berhenti pada teori.<\/p>\n\n\n\n

      Pada hari kedua, setelah materi dan role-play<\/em>, peserta diminta melakukan self-assessment<\/strong>, mengidentifikasi permasalahan manajerial masing-masing, kemudian menyusun rencana aksi unit dan mempresentasikannya. Bagi saya, ini pesan yang sangat jelas:<\/p>\n\n\n\n

      \n

      Pelatihan kepemimpinan yang baik harus berakhir pada perubahan perilaku dan tindakan organisasi.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

      Karena itu, lima rencana aksi Jurusan TI yang disusun Student Success & Character; Teaching Excellence & Learning Infrastructure; Research, Publication & Innovation; Community & Industry Impact; serta Smart Governance & Quality Culture<\/strong>, sesungguhnya bukan sekadar hasil diskusi.<\/p>\n\n\n\n

      Ia adalah respons terhadap refleksi kepemimpinan tersebut.<\/strong> Kita mencoba menerjemahkan nilai kepemimpinan ke dalam sistem kerja:<\/p>\n\n\n\n

      Role model \u2192 budaya kerja<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Vision \u2192 arah pengembangan<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Communication \u2192 SapaTI dan forum komunikasi<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Servant leadership \u2192 penguatan PA dan pelayanan<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Collaboration \u2192 Team Teaching dan kerja lintas unit<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Strategic thinking \u2192 lima rencana aksi<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Execution \u2192 target, PIC, timeline dan evidence<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Continuous improvement \u2192 monitoring dan evaluasi<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      10. Refleksi Pribadi: Jabatan Adalah Amanah untuk Menggerakkan<\/h3>\n\n\n\n

      Pada akhirnya, pelatihan ini membuat saya kembali melihat jabatan struktural dari perspektif yang berbeda. Jabatan bukan tentang seberapa besar kewenangan yang kita miliki.<\/strong> Tetapi: seberapa besar manfaat yang dapat kita berikan melalui kewenangan tersebut.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Menjadi pimpinan perguruan tinggi berarti berada di antara banyak kepentingan dan banyak manusia.<\/p>\n\n\n\n

      Ada saatnya kita harus tegas.<\/p>\n\n\n\n

      Ada saatnya kita harus mendengar.<\/p>\n\n\n\n

      Ada saatnya kita harus mengambil keputusan.<\/p>\n\n\n\n

      Ada saatnya kita harus mengalah.<\/p>\n\n\n\n

      Ada saatnya kita harus berada di depan.<\/p>\n\n\n\n

      Tetapi ada saatnya justru kita harus berada di belakang dan membiarkan tim tampil.<\/p>\n\n\n\n

      Karena pemimpin yang berhasil bukanlah pemimpin yang membuat semua orang bergantung kepadanya.<\/p>\n\n\n\n

      Melainkan pemimpin yang membuat organisasi semakin kuat meskipun suatu hari dirinya tidak lagi berada di sana.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Penutup<\/h3>\n\n\n\n

      Tiga narasumber memberikan perspektif yang saling melengkapi.<\/p>\n\n\n\n

      Prof. Ganefri<\/strong> mengingatkan tentang keteladanan, pelayanan, visi, integritas dan komunikasi<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

      Revalin Herdianto<\/strong> menguatkan tentang sinergi, kolaborasi, karakter, komunikasi, integrasi kebijakan, dan kemampuan menerjemahkan visi menjadi tindakan di unit kerja<\/strong>. Materinya juga menegaskan peran setiap level pimpinan dalam memastikan tata kelola, akademik, layanan, inovasi dan budaya kerja bergerak menuju sasaran institusi.<\/p>\n\n\n\n

      Sementara Prof. Henmaidi<\/strong>, melalui perspektif Thinking Compass<\/em>, mengajak melihat bahwa memimpin perguruan tinggi membutuhkan cara berpikir yang lebih luas dan tidak linear karena perguruan tinggi bukan sekadar organisasi bisnis, tetapi ekosistem ilmu, manusia, nilai, dan kepentingan publik.<\/p>\n\n\n\n

      Maka saya membawa pulang satu kesimpulan sederhana:<\/p>\n\n\n\n

      \n

      Pemimpin perguruan tinggi harus memiliki kepala untuk berpikir, hati untuk melayani, keberanian untuk memutuskan, dan keteladanan untuk menggerakkan.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

      Dan mungkin yang paling penting:<\/p>\n\n\n\n

      \n

      Kita tidak sedang memimpin sebuah jabatan. Kita sedang memimpin manusia, menggerakkan sistem, dan menjaga masa depan institusi.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

      Karena itu, kepemimpinan tidak cukup hanya \u201ctahu harus ke mana.\u201d<\/strong>, Pemimpin harus mampu menjawab empat pertanyaan:<\/p>\n\n\n\n

      \n

      Kita mau ke mana?<\/strong>
      Di mana posisi kita sekarang?<\/strong>
      Apa yang harus kita lakukan?<\/strong>
      Dan siapa yang harus kita tumbuhkan agar perjalanan itu terus berlanjut?<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

      Bagi saya, itulah esensi dari kepemimpinan perguruan tinggi yang transformatif<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

      –Yuhefizar<\/strong> – Ketua Jurusan Teknologi Informasi<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Menjadi Pemimpin Perguruan Tinggi: Dari Jabatan Menuju Keteladanan, Dari Visi Menuju Aksi oleh Yuhefizar* Bukittinggi, 9 Agustus 2026, Tiga hari mengikuti Pelatihan Kepemimpinan dan Manajerial Politeknik Negeri Padang di Hotel Grand Royal Denai Bukittinggi, 7\u20139 Agustus 2026, bagi saya bukan sekadar kegiatan peningkatan kapasitas manajerial. Lebih dari itu, kegiatan ini menjadi ruang untuk berhenti sejenak, […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":20582,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[39,38],"tags":[],"class_list":["post-20579","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-akademik","category-berita"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ti.pnp.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/20579","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/ti.pnp.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ti.pnp.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ti.pnp.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ti.pnp.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=20579"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/ti.pnp.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/20579\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":20591,"href":"https:\/\/ti.pnp.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/20579\/revisions\/20591"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ti.pnp.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/20582"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ti.pnp.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=20579"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ti.pnp.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=20579"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ti.pnp.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=20579"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}